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江湖水深,线下儿童乐园如何游到彼岸?

来源:母婴行业观察 母婴行业观察 2019年02月19日

对当下传统儿童乐园业态有价值的的思考,从用户需求出发,儿童乐园的确是整个家庭情感的出口,同时也是亲子游乐、早教等服务业态跨界融合很好的载体。线下儿童乐园并非伪命题,但目前其存在的乱象、隐患和痛点,远比其风光热闹的外表更值得关注。在交流中,多位正在从事或曾经做过儿童乐园的从业者更是深有体会。

亲子业态江湖中,存在四种典型儿童乐园玩家派别

儿童乐园一开始只能称之为项目,后来慢慢地变成了行业,并且衍生了一些细分的类别,例如娃娃机、礼品机等,赚钱的玩家肯定有,但是能持续赚钱又有好口碑的却少之又少。从儿童乐园发展来看,目前整体分为加盟型、转让型、资本型以及深入做乐园四个派别。

加盟型是被骂的最多的,有很多都坏了行业的规矩。

转让型的也是乱象丛生,但相对于加盟型的要好很多,他们的玩法是开了店,几个月把成本收回来,然后立马转让出去,赚一笔转让费的同时,还不用承担后续的会员及费用,当然这种玩法考验的东西也多,比如签租合同、关系网、开店能力等。以蜜芽收购悠游堂部分门店为例,从大局、商业布局、时间、效率上看,蜜芽肯定做好了充分的前期工作。但从儿童乐园这个行业特性看,需要处理的问题有两部分,显性的是双方很多权责界定,各种运营、费用、条款等;隐性的包含了合作方的质量、第三方及多方合作条款等。之后悠游堂被曝出来的关店、会员退费等,其实都是隐形问题造成的,虽然法律可以界定到底是谁的责任,但是执行起来是另一种难度,在消费者、市场的评价是另一回事。

资本型的则类似于做早教、幼儿园的玩法,不是为了乐园这个事本身而开店。因此,即便儿童游乐行业已然存在一些已经开了几百家店,加盟也做得风生水起,但至今还未建立起自己的行业规范的企业。

第四种,深入做乐园的,真正意义上来讲,到目前为止没有标杆企业产生,缺乏对行业有引导和影响的领军者。以7-11便利店为例,它影响的可能不仅仅是便利店这个行业,甚至影响到了整个零售业以及其他行业。又如商超,包括沃尔玛、家乐福、大润发等,都是给行业打造了一个标杆,也给消费者提供了一个相对公平的消费选择。

儿童乐园老大难问题,行业亟待革新

那么,整个儿童乐园业态一直难以解决的问题到底包括哪些呢?

一、儿童乐园长期面临着盈利结构单一、同质化、审美疲劳、难以标准化与规模化的问题。

近几年来,很多商家都在寻突破,有的做商品,有的做主题IP,有的涉足早教、科普等一些关联项目,还有一些开始做社群,然而,这些并没有解决儿童乐园的根本问题。就主题IP而言,它有市场,也可以吸引到更多客流,但还是解决不了根本问题,之前就有人曾尝试过开拓室外游乐+室内游乐的模式,还糅合了一些国外的东西,但却并没有起到想象中的作用。

此外,现在的室内儿童乐园设备投入越来越大,运营投入也越来越多,运营成本不断涨高,就只能增加票价,改变盈利结构很难。从营收角度,在多数儿童乐园的整体收入构成中,门票和零售收入仍为主要收入来源,尤其是占比大的会员收入属于预收费,很多乐园会把会员收入作为收入,但本质上,这属于负债,只有服务完毕才能完全转为收入,这也就是为什么这么多的乐园会直接关门,因为算退费是个填不完的坑,可能乐园自己也算不清。因此,儿童乐园想改变盈利结构还是很艰难的,比如在保持营收增长的同时把门票收入控到占比50%以下很难。

儿童乐园还面临着一个问题就是周期性更新。对于儿童乐园来说,都需要进行项目和设备更新换代,避免顾客审美疲劳,由于大部分儿童乐园的设备占地面积都比较大,换设备涉及到大量零件拆卸、装修和人工成本的投入,因而不少乐园经营者不愿更新设备,导致大部分儿童乐园常年一成不变,缺乏新意。需要知道的是,顾客对产品的要求越来越高,信息化时代,小朋友能在网络中接触各种新鲜有趣的事物,而陈旧的乐园产品与玩法无法赢得青睐,因此,小更新、大更新都需要,不更新等死,这是很多没有涉足行业的人没有考虑到的。同时,乐园业态还存在设备千差万别良莠不齐、合作方合约等问题,所以线下儿童游乐是一个外面人看着热闹,真正涉足做过的人才明白里面的水和雷的行业。

二、重位置or重运营的平衡术,难以把控

通过儿童业态带动家庭消费,已然成为商家加码儿童业态的发力点,越来越多的人想在亲子乐园领域分一杯羹。在实际管理过程中,关于“线下儿童乐园成败的关键是位置还是运营”这一问题出现了两种不同的声音:

一种声音是,相比于其他零售行业实体店铺而言,室内儿童乐园更看重位置,位置是其决定性因素。谈及位置就不得不讲到租金,但儿童乐园又是一个抗租金能力比较差的行业,好的位置租金高,租金太高儿童乐园做不下去。最早的时候很多购物中心,商场为了拉人气,给的条件都很优厚。但现在商场的儿童业态竞争激烈,条款也上来了,慢慢的进入到一个恶性循环里。另外,租金在儿童乐园前期投入和年运营成本占比较大,分店开得越多,利润率却越低。如果商场位置不好,人气不好,就会迅速倒闭。

以万达为例,儿童乐园、早教都是万达发力的项目,今年预计动作也不小,不管是开店数还是发展规模,目标上都很有决心。万达最大的优势就是可以拿到竞争对手拿不到的场地和条件,位置、租金在这个行业里优势太大了。虽然万达的操作不具备可复制性,但它如果能借助本身的优势,建立起行业标准,对行业是一件好事。同时不可忽略的是,目前很多区域型的中小玩家还是做的很踏实的,活的也挺滋润的。

另外一种声音认为,再以“地段”为生意模型的核心,就是死路一条。精细化运营决定业态长久健康发展,而这又牵扯到人才的缺失。目前儿童行业基本上被割裂为两大块,一个是拥有互联网思维和商业模式的在线各类教育,另一个是其他传统模式,这其中儿童乐园就是典型代表,此外还有美术培训、舞蹈培训等,然而资本和优秀人才都挤向了前者。互联网思维和互联网工具的应用是个大话题,也是传统模式的老板们的盲区。

行业远见与转型之殇 悠游堂的发展可鉴

悠游堂曾作为业内最具影响力的代表性品牌,到如今被闭店停业、拖欠贷款等负面缠身。业内人士在跟母婴行业观察交流的过程中,非常中肯的提到了悠游堂这8年多发展过程中它所做的行业前瞻性的布局和打法上的一些创新,同时也分析到了面临现如今境遇的部分原因。

在早期发展过程中,创始人陈笑凡的才华和眼界带领悠游堂快速发展。最早投资人还看不懂线下乐园模式的时候,悠游堂创始人陈笑凡却成功说服了投资人,14-15年悠游堂多次获得多方资本的投资,前后金额或超8亿元人民币。线下乐园的确是流量入口, 依靠这个流量, 悠游堂将靠着IP+零售+线上游戏等变现。在乐园公司里, 悠游堂是唯一一个很早就成立了商品和IP引进两个团队的公司,非常有远见的选择了乐园与零售店同时开店的策略, 并在开了几十家店以后决定与IP合作, 第一个引进了韩国的PORORO乐园,就是寄希望于能够基于IP增加零售和线上的利润。

随着悠游堂的大步快进,已处在一个分岔路,一边是把资源从前端转移到后台,去打造IT系统, 人力资源, 财务管控, 商品物流等设置,一边是继续加重资源在前端的投入,建造更大更豪华的儿童乐园。悠游堂选择了后者,据悉,悠游堂开至200家店时,各种前端管理问题频发, 利润极差, 后端线上商品也没有做起来。即便在之后悠游堂开放加盟为主,走轻资产之路,但由于后台资源投入较晚,并没有开发出强有力的能够协助加盟商赚钱的系统,也没有好的商品和线上游戏,加盟服务不够,甚至导致有些加盟商都抛弃了悠游堂品牌自己单干。同时,门店高速扩张下,团队内部运营管理上的效率和质量也有所下降。

回看悠游堂整个发展史, 我们似乎可以看到中国式企业发展“天下武功唯快不破”这件事的合理性, 一个企业从做大到做强, 在中国这个既不缺钱也不缺人的市场上, 要遇到的挑战太多了, 疯狂扩张一不小心就得人仰马翻,因此,做大和做强的平衡是需要仔细把握的。

也有从业者分析完儿童乐园玩家们踏过的路与踩过的坑,认为有两点经验值得借鉴:

1、乐园流量变现成本高,这是一开始的定位就决定了的,在顾客潜意识里游乐场无法提供高质量的教育和商品,除非这个商品本身也具娱乐性,比如玩具、线上游戏等,此外即便乐园推出类似早教服务,顾客也不会认为物超所值,可以说线下儿童乐园很难有高客单价,想要借用游乐场的流量进行变现的难度极高。

对于传统乐园在流量变现上, 可以跨界和多个行业进行合作,例如餐饮、医疗服务等,还有就是联合IP,将乐园变成展示IP服务与商品的平台, 将娱乐性的服务与产品有效融合。在此需要注意的是,所有的跨界最重要的是一个原则, 就是体验要围绕交易做, 而不能是为了体验而体验。无论是更豪华的装修、更先进的设备, 更复杂的人流动线设计, 还是更有噱头的场内服务, 最终这些体验能如何能让顾客产生消费, 提升坪效,才是接下来乐园洗牌期的重点。

2、基于传统乐园“消费者是孩子而不是家长”的设定,很容易出现场景打造不足的问题,自然会忽略掉家长的很多需求。相反,当下市场上新出现的亲子餐厅,例如奈尔堡、耀童等就很好地考虑到了乐园消费者的角色转换,特别是在社区店里,封闭式的乐园只是一部分,孩子有人看管,家长也可以约着朋友闺蜜安心就餐,如此一来,无论是从餐厅的装修设计、菜品设计还是服务设计上都是为了满足家长的社交需求,此时高客单价就是水到渠成了,而且顾客到店的频次也可以提高。

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网友评论

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